Networking jako przewaga poznawcza

Przez lata networking był opisywany językiem, który zrobił mu więcej szkody niż pożytku. Mówiono o „budowaniu sieci kontaktów”, „wymianie wizytówek”, „poznawaniu ciekawych ludzi”, „szansach sprzedażowych”. W tej wersji networking brzmi jak osobna aktywność, wykonywana obok prawdziwej pracy. Coś pomiędzy obowiązkiem towarzyskim a miękkim dodatkiem do biznesu.

Tymczasem w dobrze prowadzonych firmach relacje nie są dodatkiem. Są jednym z systemów poznawczych organizacji.

To, z kim rozmawiamy, wpływa na to, co zauważamy. Jakie sygnały z rynku traktujemy poważnie. Jak szybko rozpoznajemy zmianę. Jak interpretujemy niejednoznaczne dane. Jakie pytania zadajemy sobie, zanim podejmiemy decyzję.

Najlepszy networking nie polega więc na tym, że mamy więcej kontaktów. Polega na tym, że mamy dostęp do lepszych interpretacji rzeczywistości.

Silne relacje dają bezpieczeństwo. Słabsze relacje dają nowe informacje.

Jednym z najważniejszych punktów odniesienia w badaniach nad sieciami społecznymi jest koncepcja „siły słabych więzi” Marka Granovettera. Jej intuicja jest prosta, ale bardzo ważna: najbliższe otoczenie zwykle wie podobne rzeczy do nas, funkcjonuje w podobnych kręgach i patrzy na świat przez podobny filtr. Słabsze relacje, czyli znajomi spoza najbliższego kręgu, częściej łączą nas z innymi środowiskami, innymi informacjami i innymi możliwościami.

To nie znaczy, że silne relacje są mniej wartościowe. Są niezbędne dla zaufania, wsparcia, współpracy i poczucia bezpieczeństwa. Mają jednak inną funkcję. Silne więzi wzmacniają to, co już bliskie. Słabsze więzi częściej otwierają dostęp do tego, co nowe.

Dla przedsiębiorcy, lidera lub managera ma to bardzo konkretne znaczenie. Jeżeli rozmawia głównie z osobami z tej samej branży, z podobnych firm i o podobnym doświadczeniu, może mieć poczucie dobrego rozeznania, a jednocześnie pozostawać w bardzo ograniczonym polu widzenia. W takim układzie łatwo przecenić znaczenie zjawisk, o których mówią wszyscy wokół, i przegapić te, które dopiero nadchodzą z innego obszaru.

Dobre relacje biznesowe powinny więc działać jak system wczesnego ostrzegania. Nie tylko potwierdzać to, co już wiemy, ale również dopuszczać do naszej perspektywy ludzi, którzy widzą rynek z innego miejsca.

Przewagę mają ci, którzy łączą różne światy

Ronald Burt, badając tak zwane luki strukturalne, pokazał, że szczególne znaczenie mają osoby, które potrafią łączyć środowiska zwykle ze sobą nierozmawiające. To mogą być różne działy w jednej organizacji, różne branże, różne grupy zawodowe, różne poziomy decyzyjne albo różne kultury pracy.

Tacy ludzie nie zawsze mają najwięcej kontaktów. Często mają coś ważniejszego: pozycję pomiędzy grupami. Widzą, że to, co w jednym środowisku jest oczywiste, w innym może być innowacją. Potrafią przenieść język, praktykę, model działania albo sposób myślenia z jednego kontekstu do drugiego.

Właśnie dlatego networking oparty na różnorodności nie jest wyłącznie kwestią towarzyskiej otwartości. Jest narzędziem poznawczym. Pozwala wyjść poza lokalną logikę własnej branży i zobaczyć, jak podobne problemy są rozwiązywane gdzie indziej.

Dla marketingu może to oznaczać inspirację z psychologii poznawczej, designu usług albo antropologii konsumenta. Dla zarządzania może oznaczać spojrzenie na firmę przez pryzmat zdrowia, energii i długoterminowej wydolności ludzi. Dla sprzedaży może oznaczać odejście od agresywnej perswazji na rzecz lepszej diagnozy problemu klienta.

Nowe pomysły rzadko rodzą się w całkowitej izolacji. Częściej powstają na styku porządków, które wcześniej nie były ze sobą łączone.

Nie każda różnorodność działa tak samo

Warto jednak uważać na prostą tezę: im bardziej różnorodna sieć kontaktów, tym lepiej. Badania Sinana Arala i Marshalla Van Alstyne’a pokazują bardziej złożony mechanizm. Różnorodne sieci dają dostęp do bardziej nowej, mniej redundantnej informacji, ale często kosztem głębokości relacji i intensywności komunikacji.

Innymi słowy: szeroka sieć daje różnorodność, ale nie zawsze daje zrozumienie. Bliska sieć daje częsty kontakt i kontekst, ale nie zawsze daje nowość.

W praktyce potrzebujemy obu wymiarów. Potrzebujemy relacji, które pozwalają nam głęboko myśleć, wracać do trudnych tematów, testować hipotezy i mówić bez autoprezentacji. Potrzebujemy też relacji dalszych, które przynoszą inne języki, inne branże, inne punkty odniesienia.

To ważna uwaga dla osób, które traktują networking wyłącznie ilościowo. Duża liczba kontaktów w LinkedInie nie musi oznaczać dostępu do wartościowej wiedzy. Podobnie zamknięte grono zaufanych osób nie zawsze wystarcza, jeśli wszyscy działają w podobnym informacyjnym krajobrazie.

Wartość networkingu nie wynika z samego zasięgu sieci. Wynika z architektury relacji: kto wnosi nowość, kto wnosi głębokość, kto wnosi zaufanie, kto wnosi krytyczne spojrzenie, a kto tylko potwierdza dominującą narrację.

Networking to nie small talk. To infrastruktura uczenia się.

Współczesny biznes działa w warunkach nadmiaru informacji. Raportów, trendów, danych, prognoz i opinii jest więcej niż kiedykolwiek. Problemem coraz rzadziej jest sam dostęp do informacji. Problemem jest selekcja, interpretacja i zdolność oddzielenia sygnału od szumu.

W takim świecie dobre rozmowy mają bardzo dużą wartość. Nie dlatego, że zastępują analizę danych. Raczej dlatego, że pomagają zrozumieć, które dane są warte uwagi. Dobra rozmowa z osobą spoza własnego codziennego kręgu potrafi nazwać coś, co wcześniej było tylko niejasnym przeczuciem. Może podsunąć inną ramę interpretacyjną. Może pokazać, że problem, który wydawał się indywidualny, jest w rzeczywistości częścią większej zmiany.

To szczególnie ważne dla liderów. Im wyższy poziom odpowiedzialności, tym większe ryzyko izolacji poznawczej. Liderzy często są otoczeni ludźmi, ale nie zawsze mają wystarczająco dużo rozmów, które pozwalają im naprawdę przemyśleć rzeczywistość. Wiele spotkań służy raportowaniu, koordynacji albo rozwiązywaniu bieżących problemów. Znacznie mniej służy temu, żeby spojrzeć na własną firmę z dystansu.

Dobrze zaprojektowany networking może pełnić właśnie tę funkcję: wyprowadzać lidera poza operacyjny tunel.

W tym sensie rola konferencji nie kończy się na scenie. Wystąpienia są ważne, ale równie ważne bywa to, co dzieje się pomiędzy nimi: rozmowy przy kawie, wymiana perspektyw, spotkania z osobami z innych branż, krótkie zdania, które później wracają w głowie przez kilka dni.

Wydarzenie biznesowe ma sens wtedy, gdy nie jest wyłącznie transmisją treści. Sens pojawia się wtedy, gdy ludzie mogą zestawić usłyszane idee z własnym doświadczeniem i doświadczeniem innych osób. Dopiero wtedy wiedza przestaje być abstrakcyjna. Zaczyna pracować.

Kameralna formuła ma tu znaczenie. W dużych konferencjach łatwo o anonimowość i powierzchowność. W mniejszym gronie łatwiej o rozmowy, w których uczestnicy nie redukują się do funkcji, stanowisk i krótkich opisów firmy. Łatwiej spotkać osoby, które nie tylko „mogą się przydać”, ale mogą pomóc inaczej zobaczyć własny problem. A w dojrzałym biznesie to często cenniejsze niż kolejna porada.

Networking jako przewaga poznawcza

Największa wartość relacji nie polega na tym, że ktoś kiedyś może nam coś sprzedać, polecić lub załatwić. To najbardziej powierzchowna wersja networkingu. Głębsza wartość polega na tym, że relacje poszerzają nasze pole widzenia.

Dają dostęp do informacji, które nie krążą jeszcze w mainstreamie. Do doświadczeń, których nie znajdziemy w raportach. Do sposobów myślenia, które nie wynikają z naszej branżowej bańki. Do ludzi, którzy potrafią zadać pytanie z innego porządku.

W świecie, w którym zmiana jest szybsza niż zdolność wielu organizacji do jej przetworzenia, taka przewaga ma coraz większe znaczenie. Bo firmy nie przegrywają wyłącznie dlatego, że nie mają danych. Czasem przegrywają dlatego, że zbyt długo interpretują dane w stary sposób.

Nie widzą zmiany, bo nikt w ich otoczeniu jeszcze jej nie nazwał. Nie rozumieją klienta, bo rozmawiają głównie z ludźmi podobnymi do siebie. Nie kwestionują strategii, bo ich sieć relacji wzmacnia dotychczasowe założenia.

Dlatego networking warto odzyskać z języka powierzchownej autoprezentacji. Nie chodzi o to, żeby znać więcej osób. Chodzi o to, żeby częściej rozmawiać z ludźmi, którzy widzą coś, czego my jeszcze nie widzimy. To właśnie jest networking jako przewaga poznawcza.